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张丽俊丨战略制定的流程和技巧：如何从战略到执行？
发布时间：2024-10-25 15:10
导语：为什么大部分战略都失败了？从战略到执行该如何做？今天，与你一起探讨。很多公司领导都喜欢谈战略，销售战略、产品战略、人才战略，但是大部分都失败了。于是，他们就习惯性地怪下属执行不力，但根本原因其实不在这。恰好，我前段时间在读书会的直播间，讲到了“从战略到执行”的内容，分享给大家。
战略为什么会失败？
从我多年的咨询经验看，一家公司的战略总是失败，主要有以下6个原因。什么叫远见？就是我们做生意、办企业的时候，能够看到别人看不到的商业机会，也能看到别人看不到的深坑和风险。但现实中，很多老板在做战略的时候，他看得非常短浅，只看眼前的一亩地三分地。就是老板做战略是拍脑袋决定的，他认为这事儿能成，但根本没有论证。很多一言堂的老板喜欢说“我就这么干了”，那我告诉你，瞎拍的战略，失败概率肯定在80%以上。因为他既没论证过可行性，也没论证过风险，结果就是不知道自己死在哪里。就是你在做这个事情的时候，派错了人，人跟业务的匹配度很低，那么这个战略就死掉了。比如很多公司把一个业务收进来，然后去招聘一个CEO管业务，但他完全不胜任，业务溃败，这就是人用错了。战略失败，还有很重要的一点，就是在执行上的问题：大家对战略没有达成共识，各干各的。老板说我要这么干，这个方向是对的。但是往下落的时候，产品老大、技术老大、销售老大、人力老大，他们对这个目标没有共识的，你干你的，我干我的。战略成功是需要力出一孔的，大家各干各的，怎么能成？你有了战略，但是没有形成目标，也没有把目标往下面各个部门、各个人身上去拆。或者你即使拆了，但是拆得不对，平均分配，这都是不对的。战略往下落，目标往下拆的时候，一、二、三步该怎么走，你没有拆出关键策略，只是把目标分解了一下，这也是不行的。所以，很多公司的战略为什么会失败，大多是在于以上这6个原因。
制定战略有哪些关键点？
战略总是失败，那是因为在制定战略的时候没有抓住关键点。那有哪些关键点需要注意？战略失败的第一个原因，就是缺乏远见。有了远见，你才可以形成自己的判断，科学决策，正确拍板。举个例子，你在汽车赛道，那你一定要结合整个汽车生态，去看自己的产品到底落到哪个应用场景，是智能驾驶还是智能驾舱？你是做芯片的，未来要做哪一类芯片？到底是做高通的替代版还是平价版？还是做英伟达的替代版？这就叫方向。除了宏观经济、世界竞争格局的变化外，你要重点看的是你的客户。看机会，是动态地看，在变化中看。市场一直在变，你的客户也在变，客户的需求也会变，那么你就不可能不变。就是根据你的客户的需求，决定你到底要切什么样的位置。你定位不好，你落下去可能是个盐碱地，可能什么也拿不到。你定位定准了，往下勘探的时候，它可能是石油，你就挣到钱了。你要从客户需求出发，看同行有没有满足这些需求，或者说他有没有满足好。除此外，你还要研究整个同行的股东结构、客户结构、产品结构、技术结构、人才结构、薪酬结构，等等。举个例子，我们有个客户是做高科技的。他早些年在融资的过程中被人骗过，所以特别排斥引进资方。但是高科技企业如果没有战略性股东，是很难做下去的。我就把十个竞争对手背后所有的股东结构，全给他罗列出来。他一看就明白了，说为什么A公司能那么轻松科创板上市，因为它背后有国家级的股东在里面。B客户为什么能够获得三大运营商的订单，因为三大运营商是它的股东。他瞬间就说，Cherry，我要引进这些股东，因为我要做成这个事离不开他们。比如，你分析自己的架构，发现你的销售弱于对方的销售，那么你要思考对方销售的一号位是什么背景？为什么这个人来能占领这个市场？为什么你的销售老大不行？然后根据SWOT分析法看自己的优势。战略定位不能从“想做”出发，而是要结合想做、可做、能做，这才是你最终该做的事。想做：就是你的使命、愿景、目标，它是支持你做大、做强、做持久的根本动力。战略必须直接从你的愿景出发，如果你还没有想好要做什么，那么就不可能有战略。可做：就是你做的事，要符合大势，要顺应规律，这样你才可以去做成这件事。战略必须切合实际，顺势而为，你必须全面考虑内部限制条件和外部环境因素。能做：就是你的能力和优势，包括你的绝对优势，以及跟别人对比的相对优势。第三个关键点，就是要构建你的竞争优势。最有效的工具，就是波特五力模型。面对竞争对手的时候，你要分析清楚他是直接竞对，还是潜在竞对，或者是你的替代品，可能直接把你颠了。当你把这些分析清楚了，然后思考构建自己的竞争优势。第一个，规模优势，要看规模有没有带来成本领先。第二个，产品差异化优势，你的产品有没有满足差异化需求。第三个，技术领先优势，你的技术有没有壁垒。第四个，资金端优势。第五个，渠道优势，你有没有构建一个强大的销售渠道。所谓打蛇要打七寸，牵牛要牵牛鼻子。抓住以上3个关键点，你制定的战略就有了基本的生命力。
从战略到执行的七个步骤
假如你的战略已经锚定正确了，接下来就是要落地执行了。以我帮客户做咨询为例，从战略到执行，一般要包含七个步骤。最开始，需要给老板下面的n-1和n-2层，做一个培训。培训的目的，就是要大家形成正确认知，达到同频共振。培训内容，包括如何定战略，如何拆解战略，如何定目标，如何围绕着目标拆解关键策略，这四个内容。当大家培训完，有了基本理念后，我们就需要对企业进行一个全面的诊断，判断企业的基本盘和关键问题。首先是外围的诊断，就是结合战略五看，看行业的发展，同行的竞争，客户的定位，企业能做的事情。然后是内部的诊断，就是对你们公司所有的高管，每个层面的负责人，产品端的、销售端的、人力的、新人、老人，等等，做一个深入访谈。这一步的核心，就是通过战略共创会，让大家对战略取舍和关键策略达成共识。在战略共创会里，关键是围绕公司大目标落地的九个关键策略进行拆解。包括客户战略、产品战略、品牌战略、营销战略、销售战略、人力资源战略、财务端的战略，你要一层一层把它拆下去。没有这样的拆解，下属是不会认同老板的做法的，也不知道怎么干，所以就不可能达成共识、上下同欲，战略自然就没法执行。战略共创会达成共识了，也知道怎么干了，接下来就要做具体的执行了。执行的关键，就是人要匹配上。就像拉姆·查兰所说，人力必须要嵌透到战略中。举个例子，你是做大客户的，每一单卖的都是非标，是卖的解决方案的。但你是销售总经理，产品解决方案这些人不归你管，归总部管。这就出问题了，客户的需求是千变万化的，销售是最了解客户的，如果每一次产品的需求都是总部来设计，那肯定反应迟钝。而且，总部设计的解决方案有可能不是客户要的，这是个大问题。这就要通过组织架构去解决，也就是解决方案端必须汇报给销售总经理。这就是一个组织架构的设计和调整，马上解决了公司卡脖子的问题。所以，战略往下落的时候，一定要解决架构的问题，就像踢足球，有人是守门的，有人是传球的，有人是进球的，本质是在排兵布阵。有了架构，你才能去招聘选拔关键岗位的人才，你才能打赢战役，它是战略的保障系统。这时候，就需要有绩效的设计，你要把绩效考核放进架构里。核心就是，你想要达成什么，就要设什么样的目标，定什么样的考核标准。有了绩效考核，往下落地的时候，有时候你会发现，目标太高了，大家总是完不成。人才培养，又包括体系化培养和个性化辅导，这个在《选人用人19讲》专门讲过，大家可以直接拿来用。最后，在战略执行的过程中，你还要跟踪和复盘，这样才能拿到结果。你要建立一个复盘系统，这样才能保证你的战略不跑偏。以上，就是从战略到执行的七个步骤，它是个系统工程，需要谨慎地对待，才能保证战略的有效达成。
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